漂来荡去

看了以后深以为然之。为什么有的职业经理人在外企做得很好，到民企就不行，老板对经理人的信任是关键。

HR 能做好的是薪酬激励，考核激励，但最重要的信任激励或者文化激励，靠的是老板个人的品格和魅力。

选老板比选公司重要。

原文如下：

不少企业家已从事无巨细的管理模式中跳了出来，纷纷招聘优秀人才。但招人难，用人难，留人更难。“招人-用人-留人”难题严重地困扰了我们的企业家，大家感到很烦恼。

我认为，企业家们必须耐心，必须从自身的管理上找原因。我们天天在喊以人为本的管理，只有把优秀人才吸引住，把他们的作用发挥好，我们的事业才能欣欣向荣，蓬勃发展。要留住人才，才尽其用，必须有一套完整的激励机制。我想，不外乎有以下“三招”。

第三招，薪酬激励

这是对人才激励的一个基本保证。薪酬激励需掌握三个基本点：

一是行情，这个岗位在行业内的行情，不要低于同等岗位的薪酬。

二是平衡，内部横向岗位的平衡。不要为了引进一个人，打击了一大片内部在职人员的积极性。如果你真的感觉此人对你太重要了，非招不可，但他的要价又确实比较高，公开出去会打击一大片，那你只有采取保密工资的办法。

三是绩效考核，按业绩完成好坏，进行奖罚。绩效考核就是对岗位负责人的职责任务必须明确，然后将这些指标细化成分数（百分数为好），对岗位进行量化考核。然后定出达到多少分就奖，奖多少；达不到就要罚，罚多少（罚也可以采取取消基本考核奖为罚）。这样能让出色完成任务和超额完成任务的人多得，鼓励先进。这是对做出杰出贡献的业绩优秀的经理人的一种肯定。而且这种量化的考核最好是额度多一点，比例大一点，激励的作用会更好。这是对他的劳动成果的一种肯定。

第二招，升迁激励

薪酬之外，职位提升是另外一种重要的激励。特别是对年轻人，能否升迁对他的吸引力最强。不管你的工资多高，企业多好，如果他的职位升迁可能性没了，他就会跳槽。要满足所有人的升迁需求是不可能的，公司没那么多的高层职位。所以，公司应该建立一个代谢机制，将年龄大的、能力差的元老退下来，将优秀的年轻干部升上去。

第一招，信任激励

“士为知己者死”，信任激励是一种精神激励，比物质激励更重要。刘备三顾茅庐才感动了诸葛亮，后来又将军政大权交给诸葛亮，使诸葛亮为刘备的统一大业鞠躬尽瘁死而后已，最终完成了刘备三分天下建蜀国的人生梦想。

信任激励体现为三个方面，即委以重任，授予实权，允许犯错。在家族企业里，几个关键岗位往往都是“自己人”把持，如财务、销售、采购、人事等，使不少优秀人才不想到家族氛围太浓的企业去工作。方太极力淡化了家族制，总裁以下的所有高层，全部由非家族职业经理人担任，有不少还是从世界500强企业来的。

方太不但重用人才，而且做到了充分授权，这是很多企业没有做到的，特别是财务审批权和材料采购权。但方太三权下放，十分彻底。一是财务审批权，凡是这个部门中的财务开支，列入年度预算范围的，由部门总监审批，有效进入正常财务审批流程，不需要经过总裁审批；二是人事权，各部门需要人员，只要是预算内的，直接交给人力资源部按流程去招聘，然后本部门录用就行，也不要由总裁面试和审批；三是本部门的职能权，总裁彻底下放，如采购部几万吨钢材的采购，均由生产采购总监去完成，包括200多家外协厂的定点权、定价权，均由5个部门组成的一个外协定点定价项目组来完成。这三权的下放在一般民营企业中是极为少见的。所以方太中高层干部的稳定性是很好的。

还有就是允许犯错。这在信任激励中非常重要。最优秀的人才也会犯错，只要不是大错，我们一定要允许犯错允许改正错误。往往这一点很多企业也很难做到：出了一点错误就狠狠批评，使当事者无地自容，一走了之，还有的老板会主动将其辞退。方太在2000年引进了三星公司的一位经理人，做生产总监。他一到，就大刀阔斧地改革生产线，结果工人准备罢工了。大家对他的工作作风意见非常大，但总裁力排众议，肯定了他的工作能力和敬业精神，允许他想办法去改进。结果这个总监改进了工作方法，继续进行生产线改革，使人员减少了一半，效率提高了一倍。

对于关键岗位的职业经理人，必须建立定期沟通机制，这是一对一的。在方太，每星期总裁去找一个高管到茶馆聊天。沟通也是对人才的尊重和信任，也是一种情感上的联络，可以及时了解他生活和家庭的一些困难，并即刻帮助解决。

市场竞争越来越激烈。一个优秀企业必须拥有大量优秀人才。企业家必须将人才工程当成企业的第一工程，企业才能无往而不胜。